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凡事都要有主见:小猪盖新房的故事。


无论创业还是生活,都请做一个内心强大的人近一年里,简直是成长最快的一年,经历了爱与被爱,信任和质疑,尊重和嘲笑,相聚和分离,面对这些不同,究竟是选择要面对自己内心,还是要做一个只肯挣钱而放弃让自己自由向上成长的人? 创业真的不要迷惑,我们能做到的只是调整自己的心态,继续向前走,今天向大家推荐三本书,无论在创业里还是生活里,都要活的自信与轻松~ 第一本是《感谢自己的不完美》 每个人都是不同的个体,当在生活中遇到和他人不同时,或受到一些攻击和伤害时,怎样勇敢的直面内心,将那些柔弱的敏感的愤怒的情绪或缺点转化成内在的力量,来成就自己,而不是一味的听随别人的批评和攻击活在阴影里。本书就教我们怎样在悲伤里获得重生,勇敢的面对自己的不完美,也不要内疚,这个世界从来没有绝对的清白对错,这个世界上的智者属于那些敢于看到自己,承认自己的的人,正是因为这些不完美我们才能成为更好的人~ 第二本《禅者的初心》 在我们无数次想要放弃自己的时候,请静下心来读一下这个,它会告诉你怎样在这个浮躁的利益世界里找到初心,并坚定它继续走下去,这本书就教我们专注的力量:不要去看纷扰世界带来的诱惑,做自己。你想要的一切都会到来,这本书的作者也是乔布斯的禅师,灰常牛逼有智慧的人~ 第三本《九型人格》 无论是生活还是工作中都是需要人和人之间的关系。不要以为你以为的都是对的,更不要揪着别人的缺点过活,小人同而不合,君子和而不同,任何关系里,都需要了解他人的立场,并有共情的能力。本书就教我们怎样了解自己的同时也了解他人,知己知彼百战百胜才是制胜之道。那些一味的活在自己认知里的人,内心都一定不是宽阔的。宽阔的心,才会拥有宽广的路,这真的是一种智慧~ 无论怎样,学会面对自己,也了解他人,我们才有可能走的更远~。

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财富的积累需要循序渐进:小海马的梦。

分类:创业故事 | 创业经验谈。


巨人网络创始人、董事长史玉柱的创业感悟【民营企业如何在逆境中成长】——史玉柱今天给我的题目挺大,一个是民营企业如何在逆境中成长,还有一个是战略问题。我先简单谈一下我对逆境的一些认识,然后再谈这两个问题。首先,我觉得应该对逆境有一个客观的认识,因为它有积极的一面。对于逆境,一般人认为它是坏事,但是它的确有积极的一面。古人说失败是成功之母,这是经过大量的案例总结出来的。段总(指段永基)以前跟我说过,成功的时候总结的经验是扭曲的,失败的时候总结的教训才是真实的。我觉得很有道理。我以前在成功的时候也总结出了很多经验,现在再回过头来看看那些东西都是字面上的东西,但是在逆境的时候总结出来的东西还都是真的。一个人的成长并不都是在顺利的时候,而是在逆境中成长的。顺的时候他是在吃逆境时候的老本,这不是说大家顺的时候一定要往逆境中走。人们真正的成长都是在逆境中,世界上伟大的人都经历过很多磨难,很多逆境。所以对逆境要一分为二地来看,这是我对逆境的认识。第二是关于逆境的好处。在逆境中做事往往比较冷静,而在成功的时候,保持头脑不发热,这个我估计是很难做到的。我觉得绝大部分人在成功的时候头脑不发热几乎是不可能的。除非是经历几个周期之后可能能够做到。我们比较成功的时候大概是在1994~1995年。现在回过头来看,那个时候的想法真是荒唐,做的事也很荒唐。比如1994年,脑黄金刚做成功,我们做脑黄金做成功之后,不能客观地评价自己的能力,不能客观地评地价整个公司的能力,以为自己什么都能做了。我们盖的那个巨人大厦,本来设计是18层,珠海当时最高的建筑是银都酒店, 32层,后来我们就把它加成了38层。由于种种原因吧,又觉得不过瘾,珠江三角洲当时最高的建筑是广州国际大厦, 63层,我们又加一层,64层。到了64层的时候,有一个领导提醒我们,说是64很忌讳,然后,我们又把它改成72层。真的打桩开始建的时候,一想不知道哪天还要加呢,干脆桩就按照88层打了(笑声),所以楼还没建呢,地下桩基1个多亿已下去了。按照原来的设计1个多亿就可以把18层完全都盖好了,可是实际上这个钱花光了,只是刚把桩打完,连地下室还没有开始建呢!这个例子说明人在顺境的时候比较荒唐。另外脑黄金做好了以后,我觉得做一个产品、做一个企业能成功,做其他的事也能成功,所以在1995年春节一过,我们就搞了一个“百亿计划”,一下推出了12个保健品,当然最后大部分都失败了。当时没觉得自己的保健品有问题,而且觉得药也能做,后来我们又收购了药厂,包括在安徽也买了药厂制药,搞了十几种药,最后这十几种药也失败了。我们本来以为其他的产业也能做,比如做服装,做化妆品,还成立了事业部,事业部下面设工厂。当时传销还不违法,所以还成立了一个传销部,搞了一大堆,实际上最后全失败了。因为隔行如隔山,比如说服装,我们是不懂的,但是我们误以为自己很厉害,所以也做了。我们当时也生产了很多产品,比如说衬衫、领带之类的,最后几乎没卖出去,大部分自己用了,我现在的领带就是那时候自己生产的(笑声)。我们交了大量的学费,除了自己最熟悉的保健品和电脑这一块,其他的全部失败了,没有一个成功的。所以说人在成功的时候,头脑特别容易发热。但是在逆境的时候,比如说我们在事业处于低谷的时候做事比较冷静,所以逆境还是有逆境的好处。逆境的另一个好处是,从企业负责人的角度来说,实际上生活在逆境中比生活在成功中舒服。这是为什么呢,因为中国人有个传统,同情弱者。你成功的时候“红眼病”多,想整你的人也多,在逆境中麻烦事反倒都没了。无论到哪个地方,大家都很友好,所以在逆境中,人的心情也容易好。这是我对逆境的看法。第二个问题就是谈如何在逆境中成长。这个我还没有详细地去总结,我想我还是介绍一下我们当时在逆境中做的一些事,看看能不能给大家一些帮助。巨人危机爆发是在1997年的1月份,这个危机爆发是一些媒体的报道引发的,但是实际上巨人的危机在半年前已经有了,只不过我们捂着外面不知道。我们为什么有危机是因为现金流不行了,企业转不动了,到最后终于捂不住了,才被媒体捅出来。在1996年的下半年,我们的现金流已经出问题,我们整天关起门来研究怎样渡过危机,因为巨人已经有危机,所以我们这些领导人头脑不发热了,认识问题也比较深刻了。我们给自己制订了一个战略,就是“拿巨人大厦(当时巨人大厦是危机的导火索,因为它最吃现金)和别人合作,怎么让利都可以,放弃电脑,发展保健品”。我们计划到华东开辟市场,实际上,1996年下半年我大部分时间都已经在华东了。我们报批了一个产品——脑白金,按照这样的计划已经在走,到了1997年1月份,因为我们的巨人大厦卖的楼花已经到期了,不能按期付款,给不了楼,也给不了钱,这时候媒体就开始宣传了。那时候巨人在外面的形象还是挺好的,突然说巨人不行了,这个反差比较大,所以媒体特别感兴趣,于是猛炒。我们统计了一下,在全国总共有3 000多篇报道,当然全是负面的。本来那时候巨人已经开始略有起色了,因为那时候脑黄金的旺季也即将来到,脑黄金开始能转动了,那个萌芽一下就被扼杀了,一下就陷入困境了,因为当时我们的债务,别人欠我们的钱也多,我们欠别人的钱也挺多,当时我们有3个亿的应收款,当然因管理不善,有2个亿是收不回来的,但是有1亿的应收款还是属于良性的,当时叫进二结一,我进你下一批货,给你上一批货钱。但是巨人危机经媒体报道之后,一些债务人一看巨人破产了,就不给我们钱了,或者能拖就拖了。而我们的债主们一看巨人破产了就蜂拥而至,到我们办公楼里面抢东西,看到什么值钱的就抢,包括电脑都被抱走了,巨人一下窒息了,不能运作了。现在回过头来看,这是一件好事,因为本来很漫长的痛苦一瞬间就结束了。我们感到珠海巨人集团已经救不活了,因此下决心把它放弃了。1997年8月,我们开始筹备做脑白金。我们从借来的50万元中拿出十几万元,委托一家保健品公司帮我们生产样品。然后又拿出十几万元钱作为广告费启动江阴这个市场。因为我们那时候处在低谷时期,制作的方案很客观,很务实,因此很快取得了成功。我举一个例子,比如我们那个脑白金广告,我想在座的大概都很烦,(笑声)这个不光你们烦,全国人民都烦,(笑声)但是那个广告挺有效果,我说务实就在这里。那个老版本的广告我们只花了5万元钱,请了一个很小的广告公司制作,但是效果特别好。因为制作成本很低,因此对演员要求不高,那是误打误中。那个老头表现得很夸张,有点娘娘腔,所以这个反差就大,别人就讨厌他,讨厌他反而就把这个广告记住了。现在广告太多了,每天晚上一个人要看几百个广告,99%的广告大家是记不住的。我们的广告属于另类,它一打呢,大家就记住了。虽然有一部分人觉得这个广告很讨厌。可是经过我们的跟踪调查,多数人要买东西送礼的时候,往往会想到印象最深刻的那个广告宣传的产品。还有一些人,并不是讨厌广告就讨厌产品,所以一打广告刚刚半个月,许多商场就卖断货了。这是我们在最低谷的时候做的一个广告,后来情况稍微好了一点的时候,我们又做了更好的广告,因为老让人讨厌不行,我们得搞一个好的。几个月前我们又犯了一个错误。可能这段时间大家看过脑白金的广告,有个很小很小的小孩,大家觉得这个广告效果好,我们一调查,确实90%以上的人都说喜欢这个广告,但是大家都喜欢小孩,广告宣传的是什么都不知道。(笑声)所以这个广告现在停播了。做什么都要务实,从企业的角度来看,能卖产品的广告才是好广告,不能卖产品的广告对我们的企业来说就不是个好广告。现在回过头来想一想,1997年我们做的事情比较扎实,制订的计划也不冒进,所以执行得就比较顺利。无锡市场第二个月就赚钱了,我们用这些钱启动了常州、南京、苏州,还有东北市场,后来我们又启动了浙江、上海的市场,都赚了钱。我们用了一年多的时间就把脑白金做活了,1999年12月,我们的月销售额首次突破了1亿元,我们的日子开始好过了;到2000年1月份,我们的月销售额(月回款)就上了2亿元。总结一下,我觉得我们能从低谷走出来,最重要的还是我们在低谷的时候能冷静地思考,总结自己过去的一些不足和失误,然后加以改正,我觉得这是原因之一。另外,我谈谈我们是怎样从低谷中起来的。第一个就是不灰心。如果灰心了可能走出低谷的希望就不大。要看到低谷既有消极的一面,也有积极的一面。第二个是要果断地放弃。因为一旦陷入低谷,往往不会只涉及到一个产业或者一个产品,很多时候陷入困境都是由多产业导致的,所以该放弃的时候要果断地放弃。第三个是重新起步一定要选自己最熟悉的、最能发挥自己特长的项目,不要选那些自己不熟悉的项目。因为对自己不熟悉的行业很难有充分的认识。第四个就是聚焦。就是说要专注做一个项目,并且在各个领域中选取重点,把人力、财力、物力聚焦于这个重点。最后一条,就是要善于在低谷的时候及时地做些总结,尤其是要制定一套行之有效的规章制度。我们巨人现在用的这套管理制度实际是我们在1998年年初制定的,一直沿用至今。虽然语句上有些变化,但是指导思想没变。我觉得我们现在的管理还是挺好的。我们的规章制度制定得很快,几天就制定出来了。因为失败的时候的教训是刻骨铭心的。在制定新的规章制度的时候回避了它就行。比如巨人在高峰的时候有3个亿的烂账,其中有2亿是因为管理不善造成的,有1亿是因为意外。因此我们在低谷的时候就规定,所有的产品现款现结。开始很难,大家都说做不到,但是咬咬牙撑过来了,最后也就做到了,所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。当然我们也不欠别人的钱,所有供应商的货款我们也现款现结,广告费我们也是现款现结。我们不欠别人的,别人也别欠我们的。这样一旦进入良性循环,大家也就认可了。所以现在脑白金有几十亿元的销售额,但是没有一分钱烂账。另一方面是激励干部的积极性。我们把很多事直接量化,严格授权。在珠海巨人集团辉煌的时候,我们的管理制度看起来是很科学很严密的。当时都是请管理学的博士还有很多MBA一起帮着制定的。确实从字面上看没有任何漏洞,但是管理起来不实用。举个例子,我们在总部的时候,分公司遍布全国各地,分公司经理要请人吃饭,超过500块钱必须先打报告到总部,总部批了才能报销,否则钱花了以后报不掉。这叫事前审核,很合理,但是实际上做不到,工作效率很低。所以到了低谷的时候,我干脆把这些权力全部下放给分公司,你想请谁吃饭就请谁吃饭,所有的费用都直接跟业绩挂钩,跟销售挂钩,跟奖金也挂钩,而且经理对所需费用有支配权。这样放开之后,大家反而更节约了,效率也高了。这样一来,实际上我们就搞了两页纸的规章制度。过去有一尺多厚,当然后来我们把很多原则都细化了,细化了也不会超过10页纸,但是很实用。现在制定的规章制度就走形式了,还是那时候的管用。所以趁着低谷的时候,趁着印象深刻的时候,把该制定的制度都制定出来。这是我谈的第二个问题,就是关于怎样从困境中走出来。第三个是巨人的战略问题。第一点,巨人现在不给自己制定长远战略目标。比如进入中国500强,世界500强,5年之内完成200亿元销售额等。我觉得制定长远战略目标不一定是好事,比如说给自己制定年度销售额(销售回款)要完成100亿元的目标,然后你就要为这个100亿元的指标而绞尽脑汁。如果你的目标定得不高,可能还没有什么危害,如果目标定得太高就会人为地打乱你的计划。比如说我去年定的目标是15亿元,假如今年我给自己定到30亿元,要翻一番,而我现有的产品、现有的管理、现有的资金都不具备这个能力,但这个目标逼迫着我要去做,那就要超常规地去做,违反规律地去做,最后的结果可能连15亿元也保不了。所以,我们不定远大的目标,但是在战术上要把每件事做好,做到最好。第二点,我们在选择自己的业务方面有几个原则。第一主营业务要少。主营业务就是集中人力、财力去做的事,原则上只选一个。在选择主营业务的时候,还有几项细的原则。第一,就是自己不熟悉的项目坚决不做。第二,不能发挥自己特长的项目不做。因为每家企业都有自己的特点,我们和其他企业做同一件事,如果我们没有特长,这个事,我想尽量别去做,因为中国的产品竞争太激烈了。第三,不是朝阳产业不做。第四,没有足够的人才不做。第五,没有资金也不做。根据这些原则,我们目前给自己定了一个健康产业的主营业务。因为我们对这个行业熟,我们成功过,失败过。健康产业包括保健品,包括医药中的OTC,就是非处方药。这就是我们的主营业务。当然,我们也搞一些其他的投资,但投资我们也有原则。第一,我要保证我们的精力全部投在主营业务上。当然我们在其他方面也适当投入了一些资金,比如我们投了华夏银行,这些对我们的主营业务有帮助。因为每个行业都有周期性的发展,就是主营业务也有可能哪一天陷入困境。但是要是在另外一个领域投资又不花太多的精力,比如像华夏银行你就不用操它的心,人民银行在管着它,它马上要上市了,上市后证监会还管着它呢,所以适当投入一些资金也是可以的。第二,投资要变现方便,在我的主营业务出问题的时候能够给予一些支持。第三,关于选项目,一家企业实际上并不是项目越多越好,我今天投入一个项目,明天又搞其他项目,项目多了,必然失误的几率就大。巨人这几年来,实际上投资还是比较少的。几乎每天都有人来推荐项目,但是我们真正投资的很少,平均一年还不到一个。实际上,脑白金在1999年就已经很成功,但是我们迟迟没有推出第二个产品。直到最近,我们才推出了新产品,叫黄金搭档。在安徽已经销售了,全国其他地方从这个星期开始销售。当时我们选脑白金的时候,认为脑白金能做大。我们分析这个产品年销售额应该是10亿元的规模。现在已经连续三年了,确实都在10亿元以上。虽然黄金搭档产品启动得慢,但是这个产品的市场容量不比脑白金小。在美国的维生素市场光是我们这一类(因为还有很多类)产品一年的销售额都在上百亿美元。而美国有三亿人口,差不多有一亿人在长期服用维生素。维生素很便宜,像我们现在推出的产品,一天也就两块钱左右。中国人能够吃得起的人数远远超过美国的总人口。但是这个市场需要培育,将来的市场容量会非常大,所以我们要做这个产品。在这里,我想岔开话题,谈谈对保健品的看法。有人认为保健品生命周期短、容易启动,我觉得他们没有认真地分析这个行业,实际上这个行业的产品市场特别难启动。脑白金算是成功的,脑白金之后,到目前为止,中国整个保健品市场没成功推出一个产品。这也证明了这个行业的市场启动十分艰难。第二个是这个行业的产品一旦成功,生命周期非常长,而不是短。在市场上卖得好的保健品当中,脑白金是最年轻的一个了,畅销五年。十年以上的产品非常多,像太太口服液、昂立、青春宝,现在都做得挺好,青春宝二十年了,现在销售纪录还创历史新高呢。我讲这些是希望大家走出对保健品行业认识上的误区。最后一点我谈一下关于人才的问题,因为一家企业最核心的还是人。就说巨人这一次重新崛起吧,我们没有多少资金,实际上还是靠我们这批人来做事。下面谈一下我对于人才的观点。第一个我们不用空降部队,就是聘请MBA毕业生或者海归来做总经理,这种事我们不做。不是说他们没有本事,我觉得这是中国很多企业的特点造成的。从过去的情况来看,过去十年之内,至少五年前吧,用这种方法引进人才的中国企业成功几率非常小。因为一个人有没有本事是相对的。比如一个外科医生,他在手术室里面是个人才;但是让他到商店里面当促销人员,他可能还不如一个小学生。在这里他就不是一个人才了。每家企业都有自己的特点,都有自己独特的企业文化。某个人在某家企业里面是个人才,但是换了个环境,他就不一定是人才。还有,如果你的企业发展的过程中已经积聚一个队伍了,这个人即使是个人才,但是原来的队伍根据中国的传统文化是很难接纳他的。任凭总以理、董事长再怎么扶持他,只要中层干部抵制他,只要内心里每个人稍微抵制点,他的工作都开展不了。但是你也不可能因为引进一个人,就把所有过去的人通通都换掉。还有一个原因,现在外面知名度高的人实际上有很多也不一定是真人才,因为是真人才的人往往不爱说话,他们很少说这样的话“我很能干”。我看我过去用过的人里面,真正能干的人很少说“我的水平高,我怎么样”,凡是直接就说我的水平很高的人,最后来看,没有一个是人才,因为他自己都满足了。从心理学的角度来看,就因为他不是人才,所以他心里面才不踏实,所以他不断要通过说自己是人才来弥补自己心理上的空虚,所以我情愿放弃一些机会,我们不走这条路。第二个就是对干部充分授权。我觉得美国通用这点做得非常好;不管它现在出了什么问题,我觉得它的授权做得确实非常好。比如说生产线,生产线怎么改造能提高它的生产率,董事会的决策不如生产线的一个普通工人的决策准确。生产线工人职务到最高是生产线的班组长,他们说的实际上是最准、最科学的。董事会去制订一个生产线如何改造、如何提高生产率的计划肯定是不准的。让一个最不懂的人做决策,最懂的人不能做决策必然会造成人的能量发挥不出来。解决这个问题的办法就是让最了解情况的人有决策权,这就要求我们充分授权。所以现在我们一直在注意这个问题,做得也不一定很好,但是一直在注意这个问题,稍微注意一点,就发现确实公司没有内耗,而且干部的凝聚力也强。因为他有权力、他得到了尊重,所以他干得心情也舒畅。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候,没有出现一个叛徒。发不起工资的时候都没出一个叛徒,我觉得这与我们充分授权有关。充分授权不光是为了这一点,另外一个优势就是提高工作效率。过去我们管理全国市场,月销售额在三四千万元的时候,总部有300多人从事管理;现在一年有10多亿元的销售额,总部真正的管理人员只有十几个,但是管得也非常好,我们每个人都有权力。一个人干几个人的活,一个人拿几个人的工资,所以工作很开心,效率也就高。这是关于授权的问题。关于人才的另一个问题就是少引进一些战略人才,多引进一些战术人才。企业制定战略的人不需要很多,如果一家企业制定战略的人太多就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢?就是公司董事长。他负责到处打听消息、开拓知识面。如去读书,今天跑这个经济学家那儿去听,明天跑去跟那个企业家交流。身边再安排几个顾问或高层人员进行培养。往往水平不高的人自封为战略家,因为那东西是看不见、摸不着的,没办法证实。而战术问题是你做得出来就是会做不出来就是不会。企业制定战略的人很多的话,容易混杂一些夸夸其谈的人,鱼目混珠。当然,大家不必非得像我们一样,可能我们有些走极端。关于人才的另一个问题就是:利益机制问题。对于企业的领导要有要求:如文化,对企业的文化要求要高一些。越往下面,利益机制越重要。像我们公司在销售旺季的时候,在全国各地有1万多人在商场促销,对于这些人,你的要求就不能过高,告诉他们卖一盒1块钱、2块钱,但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就要有要求。但是不管再高的领导,都是要把个人的贡献与利益机制挂钩。我们现在采用的薪资制度固定工资很低,也就是同行业的平均水平或者还要偏低一些,但是浮动很大。我每多给你一点钱,从我总部的角度、从公司的角度来讲,我开心,为什么我愿意多给你钱呢?因为你做贡献了。实际上,我都是量化的。最后说一点,一家企业陷入困境甚至破产,很少是因为管理上的失误导致的,而是它做了不该做的事。如“巨人”盖楼耗掉很多钱。假若“巨人”当时不去盖楼的话,光靠“脑黄金”、“巨人汉卡”、笔记本电脑等便不会倒下,也不会一下子陷入绝境。即使你的员工或干部中间有一半人心术不正,如吃回扣等,但实际上加在一起总量仍很有限。一年内耗加起来几百万,了不起上千万元。但是你一个投资几个亿下去血本无归,你的浪费比他的还大。所以我认为:一家企业最后倒下了、陷入困境了,大部分还都是因为它做了不该做的事。好,我就说这么多,谢谢大家。(编者注:本文为史玉柱2002年受邀在国祯集团发表的演讲。)。

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领导者分配任务要以下属的特点为据:小熊开公司的故事。

事实最有说服力:小城的客人。


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分类: 新闻&资讯
时间: 2019-08-24