《兰桐花开》8月开播 闫学晶吴京安演绎脱贫故事

为什么好多人创业失败,还是要再去创业?。


要灵活地使用营销策略:免费保管酒的酒店。

《兰桐花开》8月开播 闫学晶吴京安演绎脱贫故事一次失败创业的经验总结。

人生来自由,但却无往不在枷锁之中。

别把手里的钱存死在银行里富商凯尔,资产上亿美元,然而他却很少把钱存进银行,而是将大部分现金放进自己的保险库。一次,一位在银行有几百万存款的日本商人向他请教这一令他疑惑不解的问题:“凯尔先生,对我来说,如果没有储蓄,生活等于失去了保障。你有那么多钱,却不存进银行,为什么呢?”凯尔不慌不忙地答道:“储蓄是生活上的安全保障,储蓄的钱越多,在心理上的安全保障程度就越高,如此积累下去永远没有满足的一天。这样,岂不是把有用的钱全部束之高阁,把自己赚大钱的机会减少,并且自己的经商才能也无从发挥了吗?你再想想,哪有省吃俭用一辈子,光靠利息而成为世界上知名富翁的?”日本商人虽然无法反驳,但心里总觉得有点不服气,便反问道:“你的意思是反对储蓄了?”“当然不是彻头彻尾地反对,”凯尔解释道,“我反对的是,把储蓄当成嗜好,而忘记了等钱储蓄到一定时候把它提出来,再活用这些钱,使它能赚到远比银行利息多得多的钱。我还反对银行里的钱越存越多时,便靠利息来补贴生活费。这就养成了依赖性而失去了商人必有的冒险精神。”有钱人认为:要想捕捉金钱,收获财富,使钱生钱,就得学会让死钱变成活钱。千万不可把钱闲置起来,当作古董一样收藏。而要让死钱变活,就得学会用积蓄去投资,使钱像羊群一样,不断地繁殖和增多。凯尔的话很有道理,金钱只有进入流通领域,才能发挥它的作用。因为,躺在银行里的钱,几乎和废纸没什么区别。。


行动胜过言语的小故事:手表公司的广告。

创业唯坚,和你聊聊产品与创业的那些事儿《兰桐花开》8月开播 闫学晶吴京安演绎脱贫故事。

宗庆后的创业感悟:娃哈哈的创业成功之路娃哈哈是靠借款14万元办棒冰生产厂起家的,发展到现在已经成为全国最大的饮料企业。我今天主要想谈三个方面:首先是回顾一下我这18年来发展的几个关键进程;其次,再谈几点我在整个发展过程中的体会;最后想谈一下企业实际操作中应该关注的问题。希望能够得到北大学子们提出的更多好建议,使娃哈哈能走得更远、发展得更好。18年来的关键历史进程回顾我想我们这18年来走的第一步路,应该是靠“喝了娃哈哈,吃饭就是香”掘到的第一桶金完成了初步的积累。我们国家实行独生子女政策以后,对子女的偏爱造成小孩子偏食,偏食又造成了营养不良,当时我抓住了这个机会,请专家们开发了一个让小孩子开胃、增加营养的产品,就是娃哈哈儿童营养液。这个产品确实有效果,消费者花5块钱就解决了小孩子不愿意吃饭的问题,所以很快就一炮走红了,让我们掘得了第一桶金。第二步,我们靠“小鱼吃大鱼”奠定了娃哈哈的发展基础。娃哈哈儿童营养液开发出来后,当时产品供不应求,但是我们的企业只有一百来人,产量很小,所以我认为如果不尽快地扩大规模、市场的话,那么前期所做的努力就会被后来的跟进者挤掉。但是当时因为我们的企业比较小,又是计划经济时期,要征地造厂房不一定能得到批准,即使能被批准也得花两三年时间,那么等这两三年过去,我们的市场也丢掉了。于是当时我们花8 000多万元兼并了一家国营罐头厂,当时这个罐头厂已经是负债累累,发不出工资了,我们花8 000万得到了它6万多平方米的厂房,但也收了工厂1 500多名工人和600多名退休工人,按照当时的情况感觉不是很划算,而且在当时也造成很大的风波。因为那时兼并还没有成为一个惯例,报纸上的宣传是“集体弄堂小厂兼并了国有大厂”,刚好那时又在搞反和平演变,社会上一部分舆论就说我们在瓦解国有经济。但是兼并后,我们花了3个月的时间就把它扭亏为盈了,逐步扭转了社会影响,同时又发展了新产品,使娃哈哈第二年的销售额翻了两番,应该说这奠定了我们从小企业走到大企业的一个基础。第三步,我想应该是在1996年时吸引外资。当时我们的企业规模大概是10亿元,销售收入10亿元,利润大概是两亿元,在当时国内的企业当中,我们的企业效益应该算是佼佼者了。但当时我们看到国家开始改革开放了,国外一些大企业都进入了中国的市场,靠我们自己去发展当然也可以,但是速度会比较慢,可能也抵挡不住外来企业的竞争,所以我们决定跟外资企业合作。我们找了世界500强企业的达能集团,当时它在世界饮料行业位居第六位,通过和达能合资,我们一下子引进外资4 000多万美金。这4 000多万美金一到位,我们就引进了先进的设备,扩大了自己的生产能力。当时也有人说,娃哈哈这么能赚钱的企业去跟人家合资,这就是给人家送钱。实际上我感觉,这一步我们走得还是很对的。最明显的例子就是,1996年时娃哈哈的规模跟乐百氏基本上差不多,大家都是十亿左右,但是我们引进外资以后,短短两年时间就把它甩到后面去了,后来我们也一直发展得比较快。第四步,应该是从对口支援涪陵开始,在全国进行了扩张,到目前为止,我们在全国27个省建立了自己的生产基地和分公司。到涪陵投资是娃哈哈向外扩张的第一步,当时我们的干部对此持反对意见,地方政府也感觉有风险,我们所有的员工也不同意。涪陵的条件确实太差,而且观念落后,西部地区政府管得也比较死。当时我们提出了“移民经费与移民任务总承包”的改革方案,即我公司与当地政府各出资4 000万元(当地政府有4 000万的移民资金),由我们自主经营,三年之内保证盈利8 000万,少了由我们赔,但是政府不要参与管理。结果我们在涪陵地区投资的第一步也打响了,在三年之内我们超额完成了利润任务,同时还安排了1 000多名移民就业。应该说在三峡库区,到现在为止我们还是一面红旗,已经得到了两次表彰。第五步,我认为是开发非常可乐。我感觉中国企业在跟国外企业竞争的时候,自卑感太强,总感觉我们什么都不如人家,什么都不敢跟人家竞争,都说狼来了,好像是要把自己吃掉一样。当时“二乐”在我们饮料行业中的影响力是比较大的,之前我们有很多的饮料企业打出中国可乐,号召民族企业去跟“二乐”抗争,但后来都失败了。当时我想娃哈哈的实力已经比较雄厚,后来又经过仔细的市场分析,认为娃哈哈完全有能力去和国外企业竞争,所以我们推出了非常可乐。当时大家都认为非常可乐好像是“非死不可,非常可笑”,但实际上是因为不了解我们决策的内情。当时我们进行市场分析后得出了如下结论。第一,“二乐”的市场主要还在一级市场,二三级市场渗透得不够,而在二三级市场娃哈哈的品牌知名度比它们更高,可以说在农村家家户户都知道娃哈哈,但却不一定知道可口可乐和百事可乐。第二,我们在二三级市场有很强势的销售网络,成本比“二乐”低,效率比它们高,所以我们有很大的竞争优势。经过严谨的市场分析后,我们义无反顾地推出了非常可乐。当然我的运气也比较好,非常可乐推出来后,国人的民族精神一下子被唤起来了,所以非常可乐当时推广得比较成功,实际上也从整体上提升了我们企业形象的档次和企业影响力,这一点对我们下一步的发展确实是非常有利的。第六步,应该是进军童装行业。这个实际上在理论界也好、业内也好,争议是比较大的。这两年由于社会上有很多企业搞多元化经营失败了,大家就把多元化经营看成了洪水猛兽,认为是一搞就死。但我不这么看,我认为搞多元化经营的关键是看有没有机会、实力和能力去搞,有没有需要去搞。比方说我搞童装多元化经营,就是因为首先我认为童装行业还没有比较强势的领头品牌,我认为到这个行业去发展还是有机会的。毕竟中国的少年儿童有几亿人,这是很大的一个市场。第二,看自己有没有能力去搞。中国尽管不是服装强国,但却是一个服装大国,前者主要是因为没有自己的品牌,但在生产技术上应该是没有问题的。我认为娃哈哈在饮料行业做大做强了,也有了资金优势,招聘人才也很容易,那再进入一个新行业我认为不是太大的问题,所以我们进入了童装行业,实际上我也在尝试走多元化经营的第一步,因为我认为企业要做强、做大,到最后还是需要多元化经营。同时我觉得中国饮料行业的发展现在也碰到了瓶颈。为什么呢?我认为:第一,中国的广大农民收入还不高,消费水平还比较低。第二,按照中国的饮食习惯,喝饮料主要为解渴,不像外国人吃饭也要喝饮料,回到家里也喝饮料。国内饮料的人均消费才几十公斤,国外的人均消费是几百公斤,要改变中国人的饮食习惯需要花一点儿功夫。如果我现在跟国外企业恶性竞争,把它吃掉也有可能,但我认为会降低自己的利润,要花很大的代价,甚至有可能把整个饮料行业都搞砸了,毕竟我们现在是中国饮料行业的龙头老大,对整个行业要负责任。所以我认为在有能力的时候,可以进入一下其他行业来促进自己的发展。娃哈哈发展过程中的几点体会这十几年来我们一直保持比较健康的发展,这当中我有几点休会。第一,不为名,要为利。我认为做企业应该是“不为名,要为利”。企业不应为外界的舆论所左右,要按自己的实际情况去决定自己的发展战略,追逐利润始终是企业的内在动力。如果企业不赚钱,就不可能承担社会责任;赚了钱才能缴纳国家的税收、安排就业,才能去创新、去推动社会进步,所以我觉得企业的责任就是赚钱。娃哈哈在这些年每一步发展都受到了很多的非议,我对这些非议抱着“有则改之,无则加勉”的态度,对的,我听着;不对的,笑笑就是了。一定不要被外界所左右,我觉得按自己的实际情况来确定自己的发展战略是最重要的。第二,企业实施小步快跑策略。我认为应该坚持做大做强,这是奠定企业发展的基础;实施小步快跑,不做力所不能及的事情,应该是在躲避风险。娃哈哈这些年确实是抓住机会小步快跑,我们不做自己没能力做的事情,因为做了可能就会出问题;但在看准时机、抓住机遇的时候,我们的魄力却很大,实际上我们现在每年都新增投资几个亿,甚至十个亿。比如在做纯净水的时候,第一年我们有两条生产线,当时产品是供不应求,我们看到瓶装水的市场已经打开了,第二年就准备要新添七条生产线。那是1996年,我们已经和达能合资了,当时外商也不同意,说最多能投资一条到两条,但是我们坚持要投资七条,如果外商不愿意,我们就自己投资,结果我们第二年投资了七条生产线以后,产品照样是供不应求,所以外商觉得我们这个决策是对的。我认为企业应该根据自己的实际情况来决定发展战略,同时看准了就跑得快一点,看不准的时候就小心谨慎一点,这样就不会出什么太大的问题。这些年我们确实比较保守,始终没有贷款,人家说我傻瓜,银行的钱不用白不用。但是我认为没有需要的时候,何必要去用人家的钱?同时我认为,企业现金流动性好的话,风险比较小一点,现在的宏观调控对我来讲就没有丝毫影响,我在银行照样存着二十几亿款,而这二十几亿款还是年年分红、年年投资后结余下来的。可口可乐说,有朝一日它的工厂让大火烧掉以后,它靠自己的无形资产照样能够发展。对此我不能认同,也不相信它所谓的几百亿无形资产可以拿出来再发展。像我们至少有银行的现金,即使碰到什么大问题,重新起来做也没问题,所以我感觉这样做,可能比较能经受得住风浪。第三,坚持不断地创新和提高竞争力。要坚持不断地创新,不断地提高企业的核心竞争力,始终要做到领先人家半步,做到处处主动。应该说娃哈哈从一开始就是在不断地创新,因为当时没有实力,所以创新是比较简单的,以至于人家都说我们是一直在跟进,我认为跟进没有什么不好,人家把市场基础做好了,你去跟进并超越人家就很容易发展。所以我这个人是“不要名,要有利”的,实际上就是能赚钱就行。比如我们刚开始生产果奶的时候,技术水平很低,当时乐百氏也在做,但它后来创新做钙奶了,应该是比我们占了优势;但我们在它的基础上经过创新,变成了AD钙奶,就是在钙奶里再加一点维生素A和D,这就比它更高了一层,那我们就领先了。在发展初期,我们是低水平的创新;当实力较强的时候,我们是引进创新。我去国外到处跑,纯净水就是从美国引进来的,把国外企业现成的技术、设备买过来,这样我们又创新了。发展到了现在,我感觉确实要自主创新。一方面是因为企业实力强大了;另一方面,我认为这个世界现在是太小了,这两年到国外去跑,发现国外有的东西国内都有了,所以再不自主创新就会跟不上,更不能领先人家一步了。这些年来,我们也在不断地提高企业的核心竞争力,首先我们的装备是世界一流的,技术是世界一流的,我们比国外企业在中国的一些合资企业还强。我认为中国现在并不一定都比人家落后,从饮料行业来讲,欧美国家的饮料企业绝对不如我们的饮料企业,现在日本、韩国的饮料企业跟我们倒是差不多。因为我们的饮料企业一切都是新的:新投资、新厂房、新设备,包括科研中心我们也花了很大的投资,创造了一流的环境,引进了一流的设备。国外的一些大企业和科研机构来我们公司看了以后都赞叹不已。确实我们现在是鸟枪换大炮了,绝对是不输给人家的,也只有这样,才能够在不断的竞争中领先,立于不败之地。此外在营销渠道上我们也不断创新。1996年时我们跟别人合资时要先进行审计评估,合资前我们的产品一直是供不应求的,而且是货到付款,结果评估出来我们居然有2 000万的坏账。那时候我们感觉这是一个问题,后来就进行了联销体的创新,所谓联销体制度是先收钱再卖货,我先收你的保证金,但我贴给你比银行更高的利息,到年底我赚了钱,再分一点利润给你,这样就首先保证了资金的安全。现在我们的现金流就很好,一方面我们是先收钱,另一方面是我们买进来的东西到月底才结账的,所以我们几乎不需要流动资金。第四,高度集中的统一管理体制。娃哈哈这些年来一直采用的是高度集中的统一管理模式。我们吸取了很多企业的经验教训,特别是改革开放以来一些企业本来发展得很好,但扩张以后就到处出现漏洞,资金也成问题,乱七八糟的事很多,所以我们一直实行高度集中的统一管理机制。虽然我们在全国27个省建立了生产基地和独立核算的企业,但最初的管理人员都是从杭州派过去的,然后再选拔培养当地的人才;分公司的销售也是通过杭州的销售公司进行的,资金全部到了杭州,通过高度集中统一管理保证了企业比较正常的发展。我感觉我们娃哈哈的员工,单个比可能比不过人家的员工,但整体上却能比得过,关键就是一个团队精神,我们员工的凝聚力、向心力比较强,职工队伍比较稳定,这些年来我们员工的收入也比较高。虽然企业的人力资本比较高,但是总的来讲,员工对企业的忠诚度也比较高,员工把整个企业的发展跟他自己的命运结合在一起,把工作当成一种事业在做,我认为这点是很重要的。如果员工不爱企业,不忠诚于企业,企业要有很好的发展是比较困难的。所以在1991年兼并的时候,我提出来的政策是“胡萝卜加大棒”,对员工确实要严爱结合,一方面要严格管理,另一方面要从各方面关心员工。到现在我们公司还在给员工分房子,而且我们分房子的标准比国家公务员还高:不仅住房面积要比国家公务员标准高,而且我们的住房补贴也高。企业实际操作中应该关注的问题我觉得,中国的一些大企业,包括改革开放过程当中成长起来的企业最近都碰到了一些问题,如何来解决这些问题呢?我主要讲以下几个方面。第一,保持技术领先。我感觉娃哈哈也开始暴露一些大企业病了,现在娃哈哈员工近180 000人,过去是我一个人管到底的,现在确实管不了,虽然这些年我们也进行了分级授权,最近在搞流程再造、ERP(企业资源计划)、供应链等,但我觉得企业变得庞大以后,不进行彻底改革的话确实会出现问题。就像我们现在请人帮我们搞ERP,人家来个二三十个人要赚我3 000万,这还是讨价还价后比较便宜的价格,这3 000万不知道我们要生产多少车皮的产品才能赚来。所以我感觉,企业只有保持技术领先才能得到健康的发展。比如在饮料行业,娃哈哈下一步就准备发展健康饮料、保健饮料,同时也想引入早餐饮料,要发展,我们必须再加大科研投入、完善科研体系以保持技术领先。以前我们的合资企业是不让外国人进来的,这次我们主动把国外的科研人员请进来,帮助我们搞科研开发,就是想通过这个把我们自己的科研开发力量再提高一步。如果企业科技不能领先的话,竞争就很吃力。此外,这两年我也感觉到,现在企业的竞争就是价格竞争,价格竞争实质上最终会导致利润越来越少,生意越做越死。但如果有高新技术,就可以不用和别人进行价格竞争而仍旧可以卖得很好。第二,挖掘消费潜在需求,引导消费潮流。现在我经常跑市场,但对有些问题还是看不懂,特别是年轻一代的消费需求。我觉得企业要弄清年轻消费者的消费心理,挖掘出消费者的潜在需求,引导消费潮流,才能在竞争中取得主动。第三,从人治走向法治。企业确实是人治的,创业的老板是开明的专制独裁者,但等企业发展壮大了,我认为就必须要转向法治,要实行规范管理,让每个员工都要知道他该做什么、应该做到什么,要有一个严格的规章制度。现在信息化对企业实行规范管理能发挥很大的作用,例如可以通过ERP、供应链、流程再造、分级授权等进一步规范企业的规章制度。同时,我认为从人治转向法治对企业的下一步发展可能也有很多的好处,能够培养出一大批的年轻人。第四,做大做强国内市场。我认为现在中国的市场实际上已经是国际市场,所有的国家、企业都在中国竞争,都看好中国这块市场,所以如果在中国市场竞争得胜的话,再走向世界是很容易的事情。拿娃哈哈来讲,我们以前确实想要走向世界市场,但是当时我觉得饮料的附加值很低,出口的运费就把利润吃掉了。不过从去年开始,我认为实际上饮料走出国门还是很有潜力的,这也得益于我们非常可乐的成功开发。去年全世界很多大媒体都来采访我,采访的议题就是非常可乐,当时我感到很奇怪,后来我才知道原来全世界做可乐的企业跟“二乐”竞争后能站住脚的很少,所以他们感到在中国非常可乐能站住脚,而且能抢得一部分市场份额很了不起。这些大媒体的报道发出去之后,娃哈哈在世界市场的知名度一下子提高了,去年下半年上门来要我们货的客户也比较多,出口量开始大增,而且生意很好做,信用证一开出去就完事了,也不要销售费用。所以我想中国的企业走向世界是迟早的事,只要足够强大、东西够好,人家就会主动上门来请你过去,你也就走向世界了。今天就讲到这里,很高兴能和大家一起交流,也希望从你们这里得到一些好的建议。(编者注:本文是宗庆后2004年在北京大学所做的演讲。)。

创业的七个原则(3):精简机构,提高效率生意达到一定程度的规模,就开始人手不足。工作性质不同,需要的能力也不同,这个时候就要把业务划分成几个单元,让大家各自分担,并用组织的形式来管理。只是人数一旦变多,就会带来效率和员工成本的问题。在公司内部,常常会看到这样的现象。两派观点,在一个会议上讨论了半天,终于做出了一个决定,那就是下次再做决定。议而不决,决而不断,最大的成果是打发了无聊的时间。在1960年代,通用汽车的一个董事给德鲁克讲了一个很生动的例子。就说办公室里出现了一条蛇,换了别家,随便谁去拿个扫把,打死了完事。通用就不同。先设立一个关于蛇的紧急对策委员会,再请来一批有关方面的专家,之后就围绕着关于蛇的话题,整个公司上上下下讨论一年,投票表决。这不仅是通用,大公司通常都是这种做法,所有人都不愿意为此负责,都推给一种看似科学,看似民主的架构和组织,口口声声说解决问题,只不过是解决者的问题。其实,很多问题,只要改变视角,就会没完没了的出现各式各样的解答,想要探究哪个是正确的,就会无休无止。这时,如果没人做出有勇气的决断,路永远不会打开。就像通用,工作流程弄得相当完善,把一个规定动作做到非常完美,它可以,但是在一个瞬息万变的环境里头做出迅速判断,在通用是不可能的。一个决策它是慢慢在那儿谈论,五年、十年酿出个陈年老窖,这个时候大家已经喝啤酒了。开会的目的不是开会,而是得出结论。李彦宏说:“决策是一个先民主后集中的过程。”好的决策应该是是听多数人的意见,找少数人商量,自己做决定。组织变大,分担变细,各种经费会不断上升。需要做饭的,需要打扫的,需要理发的,需要这个需要那个。理发的人又要更多的饭吃,做饭的人也要更多的人来理发,滚雪球,整个就越滚越大,就是说你请人来服务,服务的人也需要服务,第三产业就是这么起来的。福特、克莱斯勒、通用,美国汽车的这三巨头现在都萎靡不振,很大的原因是劳务费和组织运营成本,过去是住公寓,吃食堂,坐公交车上班,到如今换成了郊外的别墅、高级晚餐、豪华跑车,不断升级,所有的这些东西最终都变成负担,落到企业的肩膀上。所以老福特说:“我明明雇的是两只手,怎么却来了一个人呢?”通用不行了,很多方面不是生产上的原因,也不是销售有问题,而是非生产性的地方,就是说没有任何赚钱效果的那些东西吃的钱最多。一辆车上承载的劳务费,包括养老金和董事薪酬,平摊下来就占到接近两千美元,试想一辆车总共卖多少钱,卖多少辆才能够把它给消解掉?再说美国人,别的都擅长,就是不擅长节省。看日本的丰田,它之所以厉害,实际上就是成本的控制能力,精进说到底就是瘦身,把不该花的成本剔除掉,丰田的人说我们的钱都是省出来的,是从干毛巾里挤出的水。许多大企业不盈利不是市场和产品不好,而是企业运营成本过高,大型企业该问题尤为突出,因为资金充裕。好的企业应该是个精壮的男人,而不是个高大的胖子。。


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分类: 新闻&资讯
时间: 2019-09-17

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