以暴制暴 安徽一姐弟不满长期家庭暴力共同杀人

我们为何要创业,怎样面对创业失败?。


穷人之所以受穷,是因为他们不曾想过富有一个乞丐懒洋洋地斜躺在地上,在他面前放着一只破碗,旁边还放着一根讨饭棍。每天都有很多人在他跟前经过,有的人见他很可怜,就在他的破碗里丢几个硬币。有一天,在这个乞丐的面前出现了一个穿戴非常整齐的年轻律师,这个律师对他说:“先生您好,您的一个远房亲戚不幸去世了,留下了3000万美元的遗产,根据我们的调查,您是这笔遗产的唯一继承人,所以请你在这份文件上签个字,这笔遗产就属于您的了。”一瞬间,这个人从一无所有的乞丐变成了富翁。有个记者采访他:“您得到这笔3000万美元的遗产后,最想做的是什么事呢?”这个人回答说:“我首先要去买一只像样一点的碗,再去买一根漂亮的棍子,这样我就可以像模像样地讨饭了。”乞丐的悲哀,就在于他在物质上是贫困的,其精神也是贫困的。事实上,在我们的现实生活中,不少人就处于这种状态。所以,没有钱不可怕,但没有诚实、信用、奋斗、坚韧的精神,才是最可怕的。【感悟】思路决定出路,观念决定行动。每个人的一生大致与他的设想保持相当:你想成为什么便会成为什么。这是法国存在主义哲学家萨特的一句名言,也是对许多人命运的注解。。

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华为老总任正非的创业故事这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年,43岁的退役解放军团级干部任正非,与几个志同道合的中年人,以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时,除了任正非,可能谁都没有想到,这家诞生在一间破旧厂房里的小公司,即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。创立初期,华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时,国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性,他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望。华为采取了农村包围城市的销售策略:先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场,步步为营,最后占领城市。电信设备制造是对售后服务要求很高的行业,售后服务要花费大量人力、物力。当时,国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市,对于广大农村市场无暇顾及,而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外,由于农村市场购买力有限,即使国外产品大幅降价,也与农村市场的要求有段距离,因此,国际电信巨头基本上放弃了农村市场。事实证明,这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀,更让华为获得了长足发展,培养了一支精良的营销队伍,成长起来一个研发团队,积蓄了打城市战的资本。因此,在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司,以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候,华为在广大的农村市场桃花依旧笑春风。任正非是一个危机意识极强的企业家,当华为度过了死亡风险极高创业期,进入快速发展轨道的时候,他已经敏感地意识到了华为的不足。1997年圣诞节,任正非走访了美国ibm等一批著名高科技公司,所见所闻让他大为震撼他第一次那么近距离,那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久,一场持续五年的变革大幕开启,华为进入了全面学习西方经验、反思自身,提升内部管理的阶段。这个削足适履的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。1999年,华为员工达到15000人,销售额首次突破百亿,达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为,先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心,以跟踪世界先进技术走向。这一年,华为海外销售额仅0.53亿美元,但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着,华为要在国际市场大施拳脚了。但是,技术还没有绝对领先,品牌知名度亦不如那些百年老店,资本没有国际同行那么雄厚,华为的竞争法宝在哪里?当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候,答案其实就已经明了了。独门绝技如果说小客户还可以单靠价格打动,但对于欧美等发达国家的主流客户,单纯的价格战就很难起作用了,这些客户更关注的是设备提供商的综合实力,也就是说,从设备的设计、生产,到运输、安装、调试,以及到后期的服务,都要有完善的持续的解决方案。华为独家中标qsc的ngn项目后,在与华为一起召开的项目中标发布会上,qsc总工frankthelen这样解释他们最终选择华为的原因:以提供全面的商业通信解决方案而著称的qsc将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象,其端到端的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。任正非与外国大公司交谈时,对方都陈述自己有一个多么大的服务网络,这显然已经成为他们竞争的杀手锏。一名欧洲老牌电信运营商这样说:我们最怕的就是设备买回来几年后,设备供应商倒闭了,没有人来升级、维护,因此我们购买设备要综合考察设备供应商,只有那些具有持续发展的可能,在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。这就要求华为要提升综合实力,为客户提供持续稳定的服务,且能够在最短时间内响应客户的需求。任正非很早就认识到了服务问题,他很早就提醒华为人:中国的技术人员重功能开发,轻技术服务,导致维护专家的成长缓慢,严重地制约了人才的均衡成长,外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍,就是能销售也不敢大销售,没有好的服务网络就会垮下来。相对于欧洲老牌电信设备提供商来说,华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说,欧洲企业普遍反应较慢,用户提出一个修改建议,他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业,只要用户有需求,总是能加班加点,快速反应。一个要1年才改进,一个只要一个月就能改进,优势自然体现出来了。欧洲人福利待遇好,工作与生活分明,工作以外的时间一般不再谈工作,更别提加班了,而华为作为成长型企业,更由于任正非一直提倡的拼搏精神,华为人的工作与生活基本上没有什么区分的,为了一个单子可以不回家过年,甚至老婆生孩子都顾及不上;有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。任正非曾经说:以顾客为导向是公司的基本方针,为了满足用户的要求,我们还会做出我们更大的努力。 1998年,华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心,与22个省管局建有合资公司,在莫斯科设立代表处,在东欧十多个国家安装了设备,为香港提供了商业网、智能网和接入网。在中国,做一个企业,竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子,他们有几十年甚至近百年的积累,有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境,有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础,有世界一流的专业技术人才和研发体系,有雄厚的资金和全球著名的品牌,有深厚的市场地位和客户基础,有世界级的管理体系和运营经验,有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局,面对如此的技术及市场壁垒,在中国,华为没有任何经验可以借鉴,只有通过勤奋弥补。总结华为18年来的快速发展,任正非这样说:18年来,公司高层管理团队夜以继日地工作,有许多高级干部几乎没有什么节假日,24小时不能关手机,随时随地都在处理随时发生的问题。现在,更因为全球化后的时差问题,总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌,没有什么可以依赖,只有比别人更多一点奋斗,只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作,只有更虔诚对待客户,否则我们怎么能拿到订单?2007年8月6日,华为发布2006年年报,其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测,华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步,到1000亿销售额,华为用了18年时间。任正非曾经说:进了华为就是进了坟墓。以这种精神提供的低成本快速服务,或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。。

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娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后的创业故事(2)娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后的创业故事(2)。

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时间: 2019-09-18

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    我的成长历程我是“日事清”的联合创始人张勇杰,绰号三毛,2008年9月在北京上大学,工商管理专业。2009年3月份组校园创业团队,团队开始就四个人,当时业务主做校园路演、学生兼职、商品代理工作,做的比较成功的三个项目:士力架校园路演、中国国际车展览劳务人员派遣、北京旅游景区校园票务代理。2009年年底,在北京交通大学一次校友分享会上我们结识了当时太阳票务的CEO张文龙。10年4月份左右,文龙推荐我们参加“爱国者”举办的的大学生创业分享会,认识更多创业路上的大学生。当时负责这个大学生创业项目的正是刘磊,分享结束后,和刘磊在爱国者的会议室聊了很久。也许是因为刘磊的某个点打动了我,2010年7月份我去了“爱国者”做实习生,直到开学。让我没想到的是,这个时候,刘磊被拉去创业了,这也就是北京创仕科锐的开始。2011年3月创仕科锐孵化结束,从理工科技大厦搬到龙德紫金,刘磊是四个创始成员之一。7月份的暑假,我加入到这个充满活力的创业公司,当时公司就我们五个人,我主要负责咕咚网北京区总代理,线上主要做SEO优化、品牌视频制作、淘宝、阿里巴巴、慧聪;线下主要拓展和健身房的合作项目、会展、节日外场活动。那会儿最苦的是大暑天顶着巨热的太阳,每天在外面跑业务……9月开学回到学校,学校要求已经大四的我们交实习报告,有个老师推荐我去“紫风伟业”,由于学校在北五环,上班地点在南三环,最后选择放弃这份实习。自己尝试投简历和面试,最后去了北京联合智业认证有限公司,在质量技术部负责法律法规和GB/HB的标准文件工作,经历了认可委对公司的认可。这个过程中长了很多见识,结识了对自己有很多帮助的的心灵导师。毕业后顺利进入华润集团,从事管理工作,晋升相对来讲非常快,不到一年时间晋升为部门经理,带着近30号员工。工作快满三年,寻思着自己更好的学习机会,恰逢李克强总理鼓励大众创业,万众创新,创业的氛围更加浓厚。鼓起勇气辞职后,又一次开始了创仕科锐的创业之旅。对我来讲这个时候进入是一个非常好的时期,原因有三:1)国家层面上的鼓励,资本市场肯定放宽;2)当时正赶上日事清最艰难时期,资金几近耗尽,两个核心成员离开团队,只剩下磊哥一个人撑着,这时特需资金入口和低成本人员补充;3)前期团队做的日事清项目整体上是以失败告终,新的设计和新的力量加入,我们重新开始了二次创业,一切从新开始。我们的产品叫做“日事清”。大部分人看到这个名字的时候会以为我们是以下四种产品之一:一种清热解毒消肿泻火的中成药、一种女性月事护理用品、一种性爱用品、一种洗涤用品。其实我们本来的意思是想做一款时间管理的规划工具,帮助个人用户养成每天日事日清,日清日结的良好习惯。因为有一次听台湾讲师张永锡老师的课程,他提到凡事做规划的人,每天产出可以提升15%左右,对个人来讲是非常有意义的。有意义?用一句话解释:今天的努力,只为遇见未来更好的自己。其实当每个人的产出提升15%,国内脑力劳动者的产出累积效应是非常可观的一个数字。本来想把产品叫做“日事日清”,后来大家说日太多了不好,所以我们的产品就叫做日事清了。大家也知道,“日事日毕,日清日高”的管理思想在海尔运用的非常成功,树立了一支非常强劲的民族品牌。万达集团也在积极的推行这一管理思想,员工的日事日清做到位,全员效益累加就等于公司的步步高升,这也是万达集团不断升值、不断进步的本质原因。这个理念非常棒,但市面上一直没有一款好用的GTD时间管理工具,所以我们就想把日事清引到国内更多的企业中去。产品层面,在原来个人版的基础上,我们增加了“同事” ,巧妙的将个人用户和企业用户设计到一个产品中,形成漏斗模型。进入公司后了解到,2010年7月,一开始公司的定位是给军工企业做定制化开发,2011年7月份经过一年的尝试,发现定制化业务遇到发展瓶颈: 1)没有项目的时候开发人员工时浪费;2)技术开发和销售人员的配比平衡问题;3)尾款难收回问题;4)优质项目很难拿到;我大三暑假实习那会儿,公司一直没有拿到竞标业务,所以在尝试物联网模式,那会儿物联网是非常热门的一个词,咕咚网打着物联网的口号,做可穿戴智能化设备,当时有两款产品,一款是计步器,一款是电子称,可通过有线或无线把每天的数据记录下来,形成图表,并且智能化推送给你需要喝多少水,吃什么食物。现在看起来没什么,那会儿看起来是非常神奇的一件事情,很多人购买都是因为好奇,很多公司作为礼品、奖品、员工福利采购,就是因为新奇好玩。我回学校后不久,这个项目就停下来了,一直延续着定制化开发的业务,中间空闲时间会偶尔探索一些新方向,一直没有取得大的进展。2013年下半年在成都飞机发动机研究院的一个项目上,发现单位在半年前刚上了一套OA系统,又要上一个TTM任务管理系统,团队进行了深入的研究,发现了一个全新的市场需求,最后决定将刚刚交付的任务管理系统,改造成为SaaS产品,抢占OA系统遗留市场。2014年3月份,出了日事清demo版,那会儿每天注册量个位数,不过,比较幸运的是2014年4月拿到了一个30万的种子投资,这笔钱对于团队的精神激励作用,远远大于金钱的使用价值!至少证明了,日事清选的方向是对的!到了2014年9月底,种子投资的钱花完了!产品迭代了6个版本,但市场一直没有做起来,产品似乎仍然没有找对匹配用户问题的解决方案!数据依旧很惨!2014年10月到2015年3月份,是日事清最艰难的一段时间!钱花没了,团队的信心也快耗尽了。2015年3月份的时候,随着新团队的重新组建,日事清第7版似乎找到了一些价值点,用户开始实现自增长,更重要的是逐步有了一些付费用户。有了数据的支撑,我们在2015年6月底,拿到了华创盛景和原子创投的数百万的天使投资。2015年3月份后,团队存在着两个主要问题:一是整体无领导组织、业务分工错乱。业务层面都很迷茫,不知道该做什么,不知道做什么是对的,一直处于懵懂的探索期,就新媒体运营,先后换掉三个人,没有探索出一个有效的路子来,PR品牌传播一直搁置不前,用户运营没有丝毫进展,市场层面没有思路,销售层面小微探索,SEO也没有做,线下地推一直没有提上议程,网站运营不声不响,线下社群一直挂在嘴边,在不断的试错中寻找着未来的路;二是业务和产品的沟通不畅。用户所提bug和建议得不到有效回复和解决,产品要解决的问题一直明确不下来导致各种提法各种理解,产品解决方案无评估导致技术开发浪费和产品开发出来后各种不适,内测无产品更新手册分工不明确导致草草了事、产品如何使用没有有效的用户手册和产品使用视频指引、用户留存率不明朗。前面6轮的循环迭代,我们花了近一年。经过了6轮循环的折腾和试错之后,我们终于清醒得认识到一个真理:“满腔的热血和激情,并不能弥补自身对市场认知的严重不足!创业应该通过科学的方法和客观的数据来驱动!”。于是我们又开始学习精益创业、重新学习定位营销,然后将学到的内容应用到实践中。在寻找市场机会方面,我们学着精益创业的形式,见了一些的客户和朋友,做了一些的访谈,验证了几个的产品定义。在访谈了134名客户之后,我们发现了一个更精确的市场定位——很多公司会要求公司内部成员每天写日志、每天做计划;更多的公司会每周召开一次周会,要求大家写周报、做周计划、做周总结。而在信息技术如此发达的今天,大家写日志、写周计划、写周总结,竟然还是用word、Excel、邮件,也有很多传统公司给每个人都发一个纸质的本子,让大家写每天的计划和总结,我们遇到的最奇葩的一个方式是:公司要求大家在自己的QQ空间里写日志!等到开周会的时候,接上投影仪——要么有专人负责把所有的文件整理好,要么一个一个的打开自己的文件,或者打开每个人的邮件——进行演示、沟通和汇报。于是我们开始把目光锁定在工作日志与工作计划上,而当时最强大的动力来自于我们自身:因为我们公司也是这么干的!确实很麻烦!我们相信会有很多公司采用这么麻烦的方式来写日志。设想一下,如果你手下有7个员工(理论的管理半径),你作为管理者收工作日报的时候,每天基本同个时间点会同时收到七封邮件,还得下载Word,一个个打开来看,看的认真点我估计都得到晚上9点多了,看得不认真,对员工的工作情况又没办法了解,如果要回复,就更痛苦了……基于此,公司决定日事清将侧重于工作计划和工作日志解决方案。我们开始调整自己的产品,重新设计交互方式。在研究了127款国内外与时间管理和计划相关的软件产品之后,我们开始反省自己之前的产品、砍掉那些我们原以为牛气哄哄的功能、然后又砍掉更多的功能,最后只剩下了一个核心价值的功能——集成了四象限与GTD收纳箱的日程管理功能。这是整个产品中,我们花心思最多的功能,然后在此基础上,开始重构整个产品。由于最近几年一直在2B行业中摸索,因此对于2B应用的发展障碍,我们也一直在探索和思考,也有了一些自己的浅薄认知。正如最近一年内刚刚起步的所有2B应用一样,我们对未来充满期待,但是也不得不面对所有2B产品共同的难题:1、市场障碍:客户需求不明确,且需求差异性很大,市场空间不确定。2、产品障碍:缺乏深刻理解客户本质需求的创新性产品!3、增长障碍:2B应用由销售驱动,客户获取成本较高,无法大规模复制和爆发式增长。4、收入障碍:要么卖身,要么先阉割功能再卖高级版本,无他。我相信有很多专注于互联网或者移动互联网的2B应用、产品和公司,已经对这些问题有了很好的解决方案。但是我们目前对于以上4个问题还在不断的探索和思考之中。不过我们也得到了一些自己的答案,有了一些也许可行的想法,所以最近正在找一些愿意和我们一起开始第8轮循环的朋友参与到这个游戏中。...
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