经销商管理:养狼还要防狼


厂商矛盾历来似乎就是一团难以化解的死结,推杯换斛、称兄道弟的是他们;剑拔弩张、反目成仇的也是 他们。甚至有不少工业企业因对商业企业工作的不满意,纷纷自己建设销售渠道与网络,而有些流通企业因与厂家合作发生冲 突,另立大旗生产原代理品牌的竞争品牌。

这几年各行业中的工业企业发展迅猛。无论是生产管理、市场营销,还是品牌建设都得到了长足的进步,工业企业的决策者与相关理论关于如何应对经销商的探讨与总结可以说是铺天盖地。

我们经常谈到经销商管理,究竟什么是经销商?为什么要管?管什么?怎么管?管到什么为止?精通每一个环节就显得非常关键。经销商在营销当中扮演的是四大核心之一,其营销的四大核心:产品、价格、渠道、分销。经销商就是营销不可或缺的渠道。所谓渠道就是水从源头出来流到终点必不可少的载体,那么这个载体如果出现堵塞、断裂、漏水、弯曲,水也就会失去方向,终究到达不了终点。

渠道亦然,如果产品出来之后出现经销商断裂、经销商不流通、经销商不重视、经销商没钱进货、没有销售力卖货等等,产品也就到达不了消费者的手里。所以渠道的顺畅性就显得非常关键,要顺畅就得管。

那么我们如何选择并管理经销商呢?关于这个问题大家其实都会说:选一个适合的有实力的经销商,利用各种公司政策制约并管理。但现在问题是什么样的经销商才算适合自己并有实力呢。公司政策等能真正管理好经销商么。

选择经销商的标准有以下几个:

第一渠道,一个强势的渠道是产品顺利进入的保障。当产品进入了经销商的仓库,它就会很快的被分散到终端的各个网点,才会有产品的露出、认知和购买。

第二硬件,经销商的车辆和人员配备,仓库,办公系统的配备。硬件是检验经销商实力的主要标尺。试想一个只有一台车辆老板兼业务的经销商能有多大实力。

第三资金,其实硬件有时候就折射出资金,一个经销商如果有多台车辆,有大的仓储,有正规的办公系统。那他的资金问题基本上没有多大的问题。

第四管理,其实经销商的经营也是公司的经营,有经营就要有管理。所以一个有着管理理念和规章制度的经销商必然有着一个雄厚的实力。

经销商的发展必须有一定的原则和程序,否则就会产生混乱。在决定是否发展新的经销商时必须坚持必要性原则,即必须考虑该市场是否有必要发展新的经销商,同时发展新的经销商是否会对原有的经销商有影响等因素。确定要发展后,必须按程序逐级报批,最后由销售部主管甚至总经理审查、批准签订合同。这一过程应注意以下几个问题:

(1)避免短期行为,不要盲目发展经销商。

(2)杜绝个别业务人员为了谋私利或照顾关系户,在没有考虑原经销商利益的基础上发展新经销商。这样会导致经销商队伍不稳定甚至损伤公司信誉。

(3)避免业务人员弄虚作假,如:一户多头(一个经销商几个合同)或多头一户(不同地方的几个合同而实际是同一个经销商)等不符合公司管理规定的行为。

在确定发展某个经销商后,对其的规划与要求应事先明确:如,经营品牌、品种、是否专销、销售区域、销售目标、提货地点、交、验货方式、货款支付、折扣、折让、售后服务、促销等合作条件应事先明确。

对经销商的整合同发展一样,应按一定的程序进行。对销量大的经销商的处理权应由总经理直接掌握。尤其对是否淘汰经销商一定要慎重,并要具有长远发展的战略眼光。据统计,每开发一个新客户,成本是保留旧顾客成本的5倍,而流失一位老客户的损失,只有争取10位新客户才能弥补。此外,对经销商淘汰处理不当可能会导致两倍的损失,即失去一个朋友、多一个竞争对手,更甚者可能会反目为仇。尤其注意避免产生不必要的法律纠纷以及防止个别人员为了谋取私利或公报私仇而淘汰经销商。

正确对待经销商之间的冲突与竞争。完全避免冲突是不可能的,关键是在发生冲突后,是否能够分清责任并且能够依据有关处罚制度,公平合理地解决。

因此,建立一套完整的处罚制度,保持该制度在所有经销商中的透明度,是至关重要的。此外,并不是所有的冲突都是有害的,通过冲突,我们可以明确各经销商之间的优劣,发现经销商队伍中的不足之处,并能指出改进。任何人,任何公司只有通过不断改进才能不断发展。但要注意,适度的冲突是合理的竞争,但过分的冲突不及时管理,将导致灾难性后果。

标签: 经销商, 防狼, 养狼, 狼狼
分类: 职场&理财
时间: 2013-09-16

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